资料

20世纪90年代，兰微公司C国推出微波炉产品。兰微公司充分利用市场对微波炉产品价格高度敏感，通过集中生产少数品种、规模经济、减少各种素成本、提高生产效率、断改进产品工艺设计、承接外包等多种手段降低成本，以“价格战”断摧毁竞争对手防线，抬高行业进入门槛，使成为微波炉行业“霸主”，国内市场占率超过70%，全球产量占比超过30%。国内微波炉生产厂商从超过200家迅速下降足30家。

1999年，众质疑声中，光美公司宣布大举进入微波炉行业。光美公司当时战略决策基于两点理由：从制造技术角度，微波炉光美公司已生产电饭煲、电磁炉等产品使用电能转换加热系统，因此对微波炉技术研发、生产制造营销网络极其便利条件经验，还可以利用光美公司其他厨具小家电市场树立品牌优势开拓市场；二光美公司主打产品空调、风扇等，销售旺季集中每年3-8月，其余时间里资金经销商资源利用明显足，而推出微波炉产品可以弥补缺陷，利于优化公司整体运作产品结构，建立新增长点。

对于光美公司挑战，兰微公司予以迎击，仅再次祭起“价格战”大旗，而且宣布大举进军光美公司已拥优势产业，如空调、冰箱、风扇、电暖气等产业。针对兰微公司行为兰微公司价格血洗形成行业规模壁垒，光美公司微波炉业务确立“低成本、规模化”跟随发展策略，利用光美公司强大品牌优势、销售网络资源实力，以“低价渗透”方式与兰微公司展开正面激烈对抗，开启微波炉行业“两强争霸”征程。

与兰微公司竞争力对比分析中，光美公司清楚地，微波炉业务竞争地位稳固，多年来直被迫接受价格战，而通过差异化创新建立与兰微公司相抗衡产品特色品牌形象。

2006年，次光美公司每年例行经营策略高层研讨，与员对微波炉行业发展趋势公司应对策略形成统判断认识。

与炉灶等加热工具相比，微波炉具多种优点，它仅能快速加热或烹调食物，而且油烟，还能保持食物原汁原味与减少营养损失。C国，虽然80%以家庭已经使用微波炉，但微波炉只作为加热工具，它多种优点还没被消费者充分认识。同时，市场微波炉设计、构造与性能雷同，缺少创新型产品。如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉多种优点产品，微波炉市场将进入另高速发展期。

光美公司对全球微波炉产销调研情况显示，国际市场，日本、韩国垄断中高端市场，C国企业控制中低端市场，而全球微波炉市场中低端制造向C国转移已经接近尾声。随材料成本、物流成本快速升，微波炉行业利润空间将进步缩小。日本、韩国企业由于规模、产业链配套如C国企业，成本劣势将进步凸显，只能逐步退出制造领域，因此为C国企业进入中高端制造领域、实现中高端产品出口增长提供机。

与员致认为，公司应当从以跟随为主“低成本”战略向“差异化”战略转变；公司竞争焦点应当从关注竞争对手向关注消费者、关注客户需求转变；用3-5年时间，扭转目前品牌竞争被动局面，由“中低端”向“中高端”转变，最终超越兰微公司成为全球微波炉行业霸主，成为全球最优秀微波炉供应商。

资料二

光美公司于2006年国内率先推出具备蒸功能产品，仅第款针对国内市场消费者使用习惯开发本土化创新产品，实现C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点效结合，而且核心技术形成对兰微公司技术壁垒，突破兰微公司价格产品封锁。经过将近年推广，市场反响，显示巨大发展潜力。光美公司决定通过对微波炉“蒸功能”持续升级传播实现战略转型，扭转国内市场竞争被动局面。

2007年，公司确立以“80后”白领阶层以及、二线城市家庭作为具备“蒸功能”微波炉主目标客户群，推出第二代具备蒸功能产品——“全能蒸”微波炉，款微波炉可以使国内8大菜系代表性菜式烹饪通过“蒸功能”实现，并将健康、营养、口感、杀菌与外观时尚及使用安全、便捷完美地结合起。此后，光美公司以“蒸功能”为主题产品功能断升级，针对同消费群体产品线断扩充，“蒸文化”逐步普及，公司产品品牌形象日益鲜明。

2008年，光美公司发布5个系列14款“蒸功能”微波炉。该产品智能化、时尚设计方面对第二代产品进行升级，并针对同细分市场推出系列新品。

2009年，公司第三代产品“蒸立方”面世，该款产品创造三项纪录：首创新蒸技术，既借助其他器具，由蒸汽将食物蒸熟；首创炉腔内蒸汽温度达300℃，使食物脱脂减盐，更效地保留营养；首创自动供水、排水系统、使用更加便捷，更省电。

2010年，光美公司发布第五代“蒸功能”系列新品，新产品顺应节能、绿色、环保时代潮流，率先将历时4年开发变频技术应用微波炉，产品更节能。同时，光美公司宣布，推出300元以下微波炉市场，主流变频蒸立方产品价格集中3000-5000元，最高端变频高温产品零售价格高达10000元。

2012年光美公司发布半导体、太阳能云技术微波炉三大创新产品，而且宣布把蒸立方作为独立高端品牌。从2012年开始，超市系统将停止销售399元以下产品，连锁销售系统中将停止销售599元以下产品。光美公司解释，从光美公司掌握数据，国内市场高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已具吸引力。

光美公司断创新推出产品过程中，成功地开展系列促销活动。

2006年，光美公司开启以“食尚蒸滋味”为主题全年推广活动，首次各大电视台开展广告营销活动，同时全国主市场开展产品循环演示活动。2008年，光美公司主办“蒸夺营养冠军”全国推广活动。2009年，光美公司推出“全蒸宴”全国演示推广活动。2010年，光美公司推出“蒸出营养与健康——光美公司蒸立方”微波炉电视形象广告片。

配合线品牌广告推广以及线下循环演示活动，2010年光美公司耗巨资国内主城市核心终端，开辟1000个“蒸立方”品牌专柜。

2011年公司开发线新代营销管理系统，该系统实现全国主终端销售、库存数据动态更新，公司能及时解市场销售变化情况。2012年光美公司推出另项重大变革措施，变以产定销为以销定产。项变革成效显著，仅2012年第季度工厂库存下降60%。

自2007年起，光美公司海外前15大市场设立区域经理，同时针对同区域主流客户设立专门产品开发团队。通过资源聚焦、本土化市场拓展以及公司技术、品质等后台支持体系断强化，至2010年，光美公司生产微波炉9个国家成功实现对竞争对手产品超越，10个国家中市场占率排名首位。

资料三

提升自主创新能力直光美公司努力方向管理重点。光美公司方面开展主工作：

（1）确定公司技术发展方向以及技术发展路线。2009年公司制定三年技术路线图，其中仅规划出公司主技术发展方向，而且第次将产品实现技术(关键制造技术)纳入技术规划中，形成基础研究、核心技术研究、产品开发阶梯创新模式，实现技术与市场效对接。

（2）开展广泛技术合作。2008年光美公司引进变频器开发鼻祖——日本D公司变频技术以及高温蒸汽技术生产工艺。经过年多消化吸收，公司于2010年国内市场推出“变频蒸立方高端新品”，树立光美公司微波炉“蒸功能”绝对技术领先地位。此外，公司广泛开展与国内外科研院校、零部件供应商研发项目合作。公司还与其他单位建立联合实验室，开展长期合作研究。

（3）投入巨资改善软硬件条件。2012年年底，光美公司研发体系员从转型前约100增加240，形成10多个前沿、关键技术研究团队。公司调整研发项目激励方式，提高基础研究项目激励比例。同时，公司调整科技员薪酬结构，减少年底绩效收入，提高固薪，以稳定研发队伍。公司累计投资3亿多元，建立包括零部件质量检验、整机性能寿命检测、消费者体验研究、营养分析等内全球最先进、最完善研发测试体系。

（4）大刀阔斧进行组织变革。2009年之后，公司断完善基于以市场、客户为导向矩阵式管理模式，各产品、客户经理对经营结果负责，并拥相应产品企划定价、供应商选择、员选择等关键决策权力；其他管理员各自职责体系中对产品、客户经理经营提供后台支持。

（5）变革学习、考核机制。公司断加大对各类员培训投入，同时转变培训方式。公司求中高层管理者每年必须走访市场少于4次，倾听市场客户声音。公司每年投入1000万元培训费用用于员工专业技能培训。公司出台专项政策，鼓励员工进行再学习、再深造。公司经常组织读书心得分享，书目由公司总经理亲自选定，均与公司当期推动变革措施关。光美公司绩效导向文化逐渐深入员工骨髓，公司结合各阶段工作重点绩效考核导向方面进行断调整优化。

（6）提高成本竞争力。为避免差异化成本过高，光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享协同降低运营成本等手段来创新成本管控，解决成本与结构升级矛盾，应对资源素价格持续升，保证成本优势。

经过多年努力，光美公司2010年成功超越兰微公司成为微波炉出口冠军；2012年，光美公司微波炉国内市场品牌价格指数全面超越兰微公司，由行业跟随者升级为行业领导者，跳出行业“价格战”恶性循环，实现企业业绩持续增长。

简分析光美公司实行多元化经营进入微波炉产业动因(即采用多元化战略优点）。(2016年真题)